纳德拉上台后，微软的变化：战略\组织调整、关键进展与结果、未来展望。过去N年，微软做对与做错了什么。

1. 引言

最初是一些小故事引起了我的注意：新任CEO纳德拉跑去为Apple开发者大会站台，从口袋里掏出一部iPhone，上面安装了十几个微软软件，包括Office系列；微软云Azure开始支持linux，微软还成了linux社区的重要贡献者；微软浏览器Edge改为使用Chromium内核；现金奶牛Windows 10可以免费升级了，还支持了base shell以及完整版linux内核。

最近微软市值重回巅峰，全球排名第一，增长曲线陡峭：

（ 视频：1997~2019 全球十大公司市值排名变化）

（两根红线分别是鲍尔默上任和纳德拉上任时间点。数据来源：https://ycharts.com/companies/MSFT/market_cap）

对微软和纳德拉越来越好奇，促使了这篇文章的诞生。

看历史：在鲍尔默时代，微软做对与做错了什么？

看现在：纳德拉上台后，微软的战略与组织结构发生了哪些变化？关键进展与结果？

看文化：Culture eats strategy for breakfast，微软这艘官僚巨舰是如何重生的？

2. 看历史–Bill Gates & Steve Ballmer

2.1. 大事纪

1975 年 4 月 4 日，19 岁的比尔·盖茨与高中校友保罗·艾伦在阿尔伯克基一家旅馆房间里创立了微软公司。

1986 年 3 月 13 日，微软公司在纳斯达克挂牌上市。

1990 年，微软推出的 Windows 3.0 一炮而红，开始了微软在操作系统上的垄断地位。

1993 年，推出的 Microsoft Office 3.0

1995 年 12 月，微软发布 IE（Internet Explorer）浏览器，并和自己的操作系统捆绑，免费发放。此举使得 IE 占有率迅速增长(市占率曾高达70%)，并超过网景的Navigator。

1999年，启动家用游戏主机Xbox开发。

2000 年 1 月 1 日，掌权微软 25 年的比尔·盖茨辞去微软 CEO 一职，由史蒂夫·鲍尔默继任。（鲍尔默1980年大学毕业后便加入微软，是微软的第13号员工。比尔盖茨与鲍尔默在哈佛相识，不惜以 8.76% 的股份吸引鲍尔默加入）。

2006 年，组织调整，几个大部门都换成了销售背景的head。

2010 年，高调宣布All in云计算。

2013 年 8 月，在微软激进派投资者ValueAct和其它董事会成员的强烈要求下，鲍尔默同意辞任CEO。

2014 年 2 月 4 日，纳德拉被任命为微软CEO。

2019 年，微软市值重回全球第一，超万亿。

2.2. Steve Ballmer

贬低鲍尔默的报道铺天盖地。以乔布斯为代表，他说：“做销售的人经营公司，做产品的人就不再那么重要，其中很多人就失去了创造的激情。斯卡利加入后，苹果就发生了这样的事情，那是我的失误；鲍尔默接管微软后也是这样。苹果很幸运，能够东山再起，但我认为只要鲍尔默还在掌舵，微软就不会有什么起色。”

鲍尔默执掌十三载，员工人数增长3倍，年营收增长4倍，年利润增长10倍，但市值却缩水一半。鲍尔默宣布退休时，股价在一天内涨了7.29%。

这段时间，微软做对了什么又做错了什么？

2.2.1. from梦想家to商人

微软曾引领了个人电脑革命，也积极参与到了web1.0革命，市值巅峰时期的年报[1998][1999][2000]，现在看仍充满了洞见：

• “泛PC”(PC-Plus)：除个人电脑，大量新型智能设备和器件，从手持电脑、汽车电脑到因特网移动电话等等将会应运而生。在线服务和软件产品的界限将渐趋模糊。每个家庭、公司、学校都将期望接入到“全球超级数据库”上。
• Microsoft .NET战略。通过XML Web Services实现跨多种平台和编程语言以及Internet的无缝信息共享。把数据孤岛、服务孤岛和设备孤岛都连接起来，提供统一的交互入口。提到了高可用、负载均衡、可伸缩、数据自动备份和同步概念，在当时online service都还处于初期阶段。
• Wireless。微软正在为移动手持设备开发平台和app，包括cellular/mobile phones、Pocket PC 和 Smart Phone。还有智能卡、location-based服务和语音识别技术。
• 交互形式：需要更简单的界面、自然语言处理和语音控制能力，帮助用户屏蔽复杂性。 （智能助理？）
• 重组公司，使公司结构基于用户而非基于产品。
• 每次年报都不厌其烦的大段描述用户的重要性，微软对用户创造的价值

鲍尔默上任后，觉得年报“务实”了不少：增长率与营收数据漂亮，很清晰的阐述了推动营收增长的策略，但都是已有产品线的延伸。唯一一次声称的大转型发生在2010年，高调宣布All in Cloud，但后续action明显没跟上。

• [2003] 大笔墨提到了企业级服务器市场，对比了自相比于 Linux/OpenOffice 的优势
• [2004] 在降低法律风险、巩固本行业内部关系以及与政府关系方面取得了巨大进步。PC很重要：04年全球有6 亿台个人计算机，微软估计这个数字在 2010 年将增至 10 亿。
• [2006] 公司重组为三个部门：由总裁 Kevin Johnson 领导的 Microsoft 平台及服务部、由总裁 Jeff Raikes 领导的 Microsoft 业务部、由总裁 Robbie Bach 领导的 Microsoft 娱乐和设备部。Kevin Turner 也加入到了我们的团队中，成为首席运营官。（都是sales背景）
• [2007] 扩大全球化营销网络，07 年在俄罗斯和越南市场的收入增长率超过了 70%，在印度、中国和巴西市场的收入增长率也超过了 40%。
• [2008] 依旧财务业绩出色。Windows Vista 已售出 1.8 亿多张许可证，2007 Microsoft Office System 已售出 1.2 亿多张许可证。
• [2010] 鲍尔默上台后的最大一次转型动作。When it comes to the cloud, “we’re all in.”
• [2011] 对搜索和移动互联网还是不死心，也没有再重提All in cloud的进展：完成了Bing与Yahoo!搜索的集成，占美国四分之一市场份额；与诺基亚合作，旨在建立一个新的移动生态系统

2013 年 8 月，在微软激进派投资者ValueAct和其它董事会成员的强烈要求下，鲍尔默同意辞任CEO。

2.2.2. 躺着挣钱，但没新增长引擎

Microsoft有个戏谑的缩写：M$。营收能力一直是在持续稳步增长的：

但营收来源固定，基本没有新增长引擎：

2.2.3. 晚到的早起者

【搜索与广告】

其实在2000年财报上就已经提到了对Web发展趋势的预判，也很早预判到了搜索入口的重要性，以及付费搜索的盈利能力。

• 05年，大规模收购美国在线AOL股票；
• 06年，尝试和谷歌竞争收购YouTube未果（Google最后出价16.5亿美元成交）
• 07年，60亿美元收购全球性网络广告公司aQuantive；
• 08年，收购了一系列广告公司AdECN、Rapt 和 YaData；试图500亿美元收购yahoo未果；聘请了陆奇；12亿美元收购Fast Search，其核心技术成为了微软必应搜索引擎。
• 09年，发布Bing
• 09年，与yahoo达成为期10年的合作协议条款，市场老二与老三联合起来试图狙击Google。（微软将负责自己的Bing搜索和雅虎搜索两者的技术，而雅虎将负责赞助广告的直接销售。该合约2015年破裂）

鲍尔默一直在搜索领域持续投入，新员工BootCamp上有人问鲍尔默，你最羡慕我们竞争对手的是什么，他说：“我羡慕Google的搜索引擎！它像石油机一样咣嗤咣嗤不停钻钱，就像我们的Windows和Office，所以我们要做Bing。”）

但最终都没能改变败给Google的结局。

【移动互联网】

微软在很早很早很早的时候就看到了移动互联网的趋势。

• 02年，Windows Mobile系统雏形规划：we launched new versions of Windows for small and mobile devices, including Pocket PCs and set-top boxes for digital cable TV.
• 03年，Windows MobileTM
• 05年，launched Windows Mobile™ 5.0, our software for mobile devices. We now partner with more than 40 mobile device makers and 68 mobile operators.
• （05年，谷歌5000万美元收购了Android公司）
• 07年，released Microsoft Windows Mobile® 6，将大量电脑操作系统的元素一次性引进WM中，期望能让用户在手机上体验到电脑般的操作。
• （07年，iPhone发布）
• 09年2月，发布了Windows Mobile 6.5，开始和iPhone一样支持电容屏技术，并且效仿iPhone的AppStore模式在WM内增加了“WindowsMarketplace”电子市场
• 10年10月，终止对WM的所有技术支持，并发布了Windows Phone 7.0。

• 11年2月，与诺基亚达成全球战略同盟

• 13年9月，以71亿美元收购诺基亚

微软采用正面硬钢的姿势扑街。最后不得不宣布这起并购案失败，放弃手机制造业务，并裁员1.8万人。

【平板Tablet】

最早在2002年就发布了Tablet，期间也一直有尝试。

• 02年，Fall 2002 brings the launch of the first Tablet PCs, designed to boost productivity by combining the power and speed of a full-featured desktop computer with the flexibility and portability of a notepad.
• 09年， 发布了原型机Courier，但最终流产。（稗官野史–由Xbox之父J Allard主持的Courier平板运行的Windows系统是修改版本。这对于Windows部门主管Steven Sinofsky来说是不可接受的，他不会容忍任何威胁到微软的旗舰操作系统基础的事情；但从Allard的角度看，Sinofsky团队有两年没有对针平板做任何改善了。这一架还吵到了Bill Gates那里。结局是Courier被叫停，数月后Allard离职）
• 10年1月27日，苹果iPad发布
• 12年，微软发布Surface一代。

平板电脑市场一路走高，2010年出货量仅1900万台，到高峰期2014年时年出货量达到了2.3亿台（worldwide-tablet-shipments-forecast）。

微软继续扑街，市场占有率少得可怜，2013年的1.8%就是市占率的巅峰了（ market-share-held-by-tablet-vendors）

2.3. 总结

看这部分故事，总能想起今天的百度，和之前的IBM。

这13年间，微软体量在变大，营收在增长，但这更多是存量的“延长线”，是一个公司级的“舒适区”。

Windows操作系统在个人电脑中占绝对垄断地位（Market Share=88%），安装在windows之上的软件如Office等也占据了相当高的市场份额。Windows就是微软的核心引擎和“现金奶牛”，对Windows收取授权使用费是微软最根本的盈利模式。

但全球个人电脑市场在萎缩：2018年全球智能手机出货量14亿部，2018年全球个人电脑出货量2.6亿台，且在连年下滑（worldwide-pc-shipments）

一家企业能够崛起，一定有它的核心产品，就像Windows之于微软。由于核心产品非常成功，企业也根据这个产品积累了一套成熟的商业模式，逐渐地，企业就会对这个产品和商业模式形成强烈的路径依赖。

但是，任何一种产品的成功都与特定的时代背景紧密相关。当时代风向发生变化，这套产品和模式虽然还在盈利，实际上已经逐渐与外界脱节。这时候，企业的典型反应是采用“鸵鸟政策”：把头埋进沙子里，对事实视而不见，甚至产生抵触情绪。

借用得到年终总结里的一段自省：

在我们的眼里，有这样两种创业公司：

一种，运气加拼命，也许在市场上占了一个生态位，然后就在这个位置上定型了。几年之后再看，它变大了，但骨子里还和当年一样，只是变成了一个更大的自己。这样的公司，不见得失败，它只是在衰老。

另一种公司，它有超强的战略意志力，能够连续做出正确的决定，按照清晰的演化逻辑，一次次地进化成全新物种。这样的公司，未必很庞大，但永远令人尊敬。

坦率地说，我们要求自己必须成为后一种。为什么？不是因为羡慕它们的成就，而是因为害怕：

害怕我们不是根据思考去行动，而是根据位置去思考。

一旦被现在的“位置”限制了思考能力，那我们就不太分得清楚——

我们天天在干的工作，哪些是在创造未来？哪些只是在惯性滑行？

新近长出来的东西，哪些是成就？哪些是赘肉？

我们不去做的事情，哪些是因为克制？哪些是因为懒惰？

所以，不是位置好不好的问题，也不是位置稳不稳的问题，我们就是不能接受自己呆在同一个位置上。

3. 看现在–Satya Nadella

萨提亚·纳德拉1967年于印度的海德拉巴德出生，在印度班加罗尔大学获得了电子和通信的工程学士学位，随后前往美国威斯康辛大学攻读计算机硕士。

毕业后曾在Sun公司任职，之后于1992年加入微软。纳德拉曾在Windows、Office等多个业务部门工作，先后领导微软的Bing搜索引擎、SQL Server数据库和Azure云计算业务。

为什么选择纳德拉接任CEO？微软在13年8月成立了CEO遴选委员会，纳德拉不是最被看好的一个。排在前面的有福特CEO艾伦·穆拉利（Alan Mulally）、高通COO史蒂夫·莫伦科夫（Steve Mollenkopf）、仅次于盖茨和鲍尔默的三号人物保罗·马里茨（Paul Maritz）等，但种种原因这几位候选人最后都落了空。 据说每位候选人都被要求提交一份微软未来发展计划。也许是纳德拉这份计划打动了董事会，最终得以继任。

3.1. 战略转型–从认清现实开始

（1）

而纳德拉上任后的第一个重大变革，就是直面现实，重新定位Windows对于微软的意义。纳德拉认为，Window作为微软核心增长引擎的历史使命已经结束。他给Windows的新定位是，作为一种服务工具，帮助微软触达更多的客户。这意味着，Windows将改变一直以来的授权收费模式，逐渐走向免费。

比如，纳德拉宣布，对于9英寸以下的智能移动设备，即智能手机，免收Windows授权使用费；当新的Windows 10版本发布时，微软破天荒地允许用户在一定的时限内免费升级。这一举措大大提升了用户的升级热情，Windows 10也成为有史以来普及速度最快的版本。

（2）

既然微软不再执着于Windows的垄断授权模式，那么，那些搭载在Windows上的应用软件，比如Office、Skype等等，也完全可以不再与Windows绑定，而作为独立应用软件，推广到竞争对手的平台上：与苹果、谷歌等老对手从全面死磕转变为深度合作。

服务器市场上，微软也不再把Linux等开源软件视为自己的死对头，Azure开始全面支持基于Linux平台的系统（30%的Azure节点上运行着linux系统）。

（3）

放弃手机业务。在诺基亚收购案投票中，纳德拉就投了反对票：第一第二的手机生态已经充分瓜分了市场，我们没有改变游戏规则，那建造第三个手机生态的意义在哪里。收购案完成的几个月后，纳德拉宣布这笔交易失败，并裁减近1.8万个岗位，大部分来自诺基亚。

3.2. 新增长引擎–云计算

3.2.1. 云市场打法

Windows不再肩负核心增长引擎的重任，那么微软的下一个增长引擎在哪里？纳德拉制定了“云为先”战略。

纳德拉在就任CEO之前就基本理顺了微软的云业务。

纳德拉自2010年底开始负责 服务器与工具事业部STB，并承担起 云企业战略转型的重担。（STB是仅次于Office和Windows的第三大业务部，除了云，还有Windows服务器和SQL Server等）彼时亚马逊AWS已经迅猛发展，成为行业领头羊，已经有了数十亿美元的云收入，而微软Azure收入只有几百万，在技术上和规模上完全无法与亚马逊抗衡。

这段经历帮助他理清了云市场怎么打：

市场上还有很大的机会，大型企业客户的需求没得到满足。亚马逊云服务AWS的主要客户是中小企业和创新企业，它们的IT架构相对简单，历史数据量不多，容易迁移。但对于已经有了几十年IT建设史的大型企业来说，想要把整个系统迁移到云上去非常麻烦。而且，对于一些涉密单位，如金融机构、政府机构等等，也不可能把所有数据都放到云上。

对这些企业和机构来说，最好的解决方案就是混合云模式：也就是把最核心、最机密的数据放在自有系统上，同时把其他数据放在公有云上处理，最大化提升效率。这就能切实解决大型企业客户的痛点。微软就是以这点为切入口，专注于为大型企业提供混合云服务，与亚马逊展开差异化竞争。

在落地云战略过程中，纳德拉发现真正的阻力来自于内部：

鲍尔默将公司拆分成了众多自负盈亏的子部门，造成了微软内部军阀割据的文化。在STB内部这个现象也存在，各个分部门主管更像是他们各自业务的CEO，他们独立生存、独立运营。

Windows服务器和数据库是这个部门的主要盈利来源，而云业务不但没有盈利，还需要投入大量资源，这会拉低整个部门的利润率，云业务最终能不能盈利也不清楚。从路线上说，Windows服务器和数据库主要服务于企业内部IT架构，而云业务却是要以公有云代替企业内部的IT架构，这两种业务本质上是冲突的。所以，部门的各个业务主管们虽然口头上说重视云业务，实际上却暗中抵触。

内部破局：

“混合云”模式起到了极大的推动作用。在微软内部，推混合云意味着，利用Windows服务器的强大优势，可以带动云业务发展；反过来，云业务又可以促进Windows服务器和数据库业务的增长，两种业务携手共进。这调动了主管们的积极性，对云业务从消极抵抗到开始拥护。

3.2.2. 成果

营收稳步增长：

• 2016财年：Commercial cloud annualized revenue run rate exceeded $12.1 billion, up more than 50 percent year-over-year. Revenue from Azure grew triple digits, with usage of key computing and database workloads more than doubling year-over-year.
• 2017财年：Our commercial cloud annualized revenue run rate ended the year exceeding $18.9 billion, up more than 56 percent year-over-year. Azure compute usage more than doubled year-over-year.
• 2018财年：Commercial cloud annual revenue run rate $38.4 billion，Azure revenue grew 91 percent year-over-year.
  • 微软的Commercial cloud除了Azure，还包括Office 365、Dynamic 365、LinkedIn等业务，预估 Azure annual revenue run rate: $11 billion

名词解释Revenue Run Rate ：the annualized revenue of a company if you were to extrapolate the current revenue over a year.Useful for new business or business units within a company that have only had a short period of revenue generation opportunity. If a business unit were to make $1m in its first month of operation then its revenue run rate would be $12m.

市场占有率也在稳步提升：

3.3. 从 “cloud first, mobile first” 到 “intelligent cloud, intelligent edge”

纳德拉在2017年迭代了战略：从 “cloud first, mobile first” 到 “intelligent cloud, intelligent edge”

纳德拉演讲视频–our evolving worldview：https://www.microsoft.com/en-us/Investor/events/FY-2018/Satya-Build-2017-our-evolving-worldview

a new technology paradigm is emerging, one with an intelligent cloud and an intelligent edge. Microsoft will lead this new era. There are three characteristics that define this shift. The first is that the experience layer is becoming multidevice and multisense, where a person’s experience with technology will span a multitude of devices and become increasingly more natural and multisensory with voice, ink, gestures and gaze interactions. Second, artificial intelligence (AI) will be pervasive across devices, apps and infrastructure to drive insights and act on your behalf. Third, computing will be more distributed than ever before with compute power at the edge, whether it’s the connected car, the connected factory floor or any connected device. As developers write new applications for this paradigm, they need new mechanisms to manage the complexity of distributed, event-driven computing.

一种新的技术范式正在出现–智能云和智能边缘。微软将引领这个新时代。

• multidevice and multisense
  • 用户体验分散在多个设备上，不仅要关注pc体验、手机体验，还要让用户在多个设备间切换时有一致的用户体验。构建multidevice application，需要平台的帮助；声音、墨水、手势、注视，交互方式变得多样，且会越来越自然。
• Data & AI
  • 数据很重要。将来会有30亿个设备连接到网络，他们会产生大量的数据，而数据有gravity，会在edge上吸引算力。现在我们把数据上传到cloud上train modle，然后把modle部署在edge上。将来AI会变得更加distributed，training的过程也会发生在edge上。
• distributed, event-driven computing
  • 新范式会催生新计算框架

3.4. 组织结构调整

微软调整成三大业务部门，并规划出了5种核心业务场景。

3.4.1. 三大业务部门

Productivity and Business Processes 生产力和业务流程

人们仍以个人方式从事重要工作，但协作是新常态。所以将不再局限于开发个人生产力工具，而是基于协作、移动、智能、信任四大原则，开发赋能团队的工具。

这个部门主要负责生产力，协作，通信和业务流程工具，包括Microsoft Office，Microsoft Dynamics和LinkedIn。

• Office Commercial, including Office 365 subscriptions and Office licensed on-premises, comprising Office, Exchange, SharePoint, Skype for Business, and Microsoft Teams, and related Client Access Licenses (“CALs”).
• Office Consumer, including Office 365 subscriptions and Office licensed on-premises, and Office Consumer Services, including Skype, Outlook.com, and OneDrive.
• LinkedIn, including Talent Solutions, Marketing Solutions, and Premium Subscriptions.
• Dynamics business solutions, including Dynamics ERP on-premises, Dynamics CRM on-premises, and Dynamics 365, a set of cloud-based applications across ERP and CRM.

Intelligent Cloud 智能云

帮助企业进行数字化转型并迁移到云端是我们最大的机遇之一。

• Server products and cloud services, including SQL Server, Windows Server, Visual Studio, System Center, and related CALs, and Azure.
• Enterprise Services, including Premier Support Services and Microsoft Consulting Services.

More Personal Computing 更多个人计算

通过将用户置于体验的核心，使计算更加个性化，使他们能够以更直观，更有吸引力和更动态的方式与技术进行交互。

• Windows, including Windows OEM licensing (“Windows OEM”) and other non-volume licensing of the Windows operating system; Windows Commercial, comprising volume licensing of the Windows operating system, Windows cloud services, and other Windows commercial offerings; patent licensing; Windows IoT; and MSN advertising.
• Devices, including Surface, PC accessories, and other intelligent devices.
• Gaming, including Xbox hardware and Xbox software and services, comprising Xbox Live transactions, subscriptions, and advertising (“Xbox Live”), video games, and third-party video game royalties.
• Search.

部门营收：

3.4.2. 五种解决方案场景

Modern Workplace

我们提供的生产力体验和工具将解锁我们所有人的创造力，使我们不仅能在工作场所，而且能在学校和家里通过人们使用的所有设备实现无缝的团队合作——从电话到笔记本电脑，从混合现实耳机到白板。

Microsoft 365将Windows 10、Office 365和企业移动性与安全性结合在一起，它将成为我们各种规模的业务客户和业务增长的重要推动因素。The Microsoft Graph微软图谱是用来标识用户体验的数据模型, 会与LinkedIn network打通联动。

Business Applications

企业内部的每个流程都在数字化。我们将使各种规模的组织能够数字化关系销售、人才和人员流程、运营、客户服务、现场服务等方面的关键业务职能。Dynamics 365、LinkedIn等数据会关联起来形成数据图谱，供AI分析，以更好的满足客户的商业流程需求。

Applications and Infrastructure

云计算。Azure Stack是Azure的扩展，使开发人员能够以相同的方式构建和部署应用程序，无论他们是在智能云还是智能边缘上运行。使用Visual Studio和Azure服务，我们为现代DevOps提供工具链和应用程序平台，帮助组织提高灵活性和生产力 - 并使他们能够一起使用最佳的Windows生态系统和最佳的Linux生态系统。Azure还与Azure Active Directory和Office 365的集成，并将Power BI，Power Apps和Flow作为其应用程序的一部分嵌入，使客户能够拥有一致的身份。

Data and AI

Microsoft Research继续在人工智能技术方面取得重大进展，将其融入产品体验，如Bing，Cortana，LinkedIn新闻源，Skype翻译，Office中的Editor and PowerPoint Designer，Relationship Health in Dynamics，HoloLens等等。

我们将我们先进的AI能力开放出来放到云上，让every developer can be an AI developer, and every company can become an AI company。

Gaming

主要是XBox Live

4. 文化

PC时代的Windows太成功了，让微软长期坐享无风险垄断利润。这时候，微软的各级经理人肯定不会把注意力放在竞争对手身上，而是集中精力在内部抢夺资源、划定势力范围，通过力压别人，为自己争到更大的一块蛋糕。

这其实是任何垄断企业最后都会蜕化成官僚体系的必然逻辑。只不过，当垄断地位还可以持续时，危机会被高利润暂时掩盖。但僵化的官僚体系注定无法对新的市场形势快速做出反应，一旦市场环境改变，垄断地位遭遇挑战，危机就会立刻爆发。 （观点来自IBM郭士纳）

不要低估扭转一个巨大公司的难度。一艘航空母舰要转弯需要8公里。

文化转型极其艰难，但又极其关键，Culture eats strategy for breakfast

重新定义使命

We as a company stand for deeply understanding the needs of customers, translating that understanding into products that people love and ultimately into the success our customers have with our products. It’s that last part that is our key motivation. The entire Microsoft team is inspired to bring their best ideas and efforts every day to build products people love, and to advance our mission to empower every person and every organization on the planet to achieve more. And we’re seeing the impact.

上面这段话反复出现在年报中。反复强调微软的使命，以及微软的成功来源于用户的成功。

“对于领导者而言，通过命令达成的共识并非真正的共识。任何机构的建设都源于清晰的、既能自上而下也能自下而上推动进步的愿景与文化。”

在比尔盖茨时代，微软有激励人心的远大目标“让每个家庭、每张办公桌上都有一台电脑”；纳德拉是个善于使命驱动的领导者，他希望重新找到微软的灵活，重新激发大家的使命感和自豪感。

这是纳德拉上任第一年给自己列的优先级清单，第一是重新定义使命，第二是自上而下驱动文化变革。

高管洗牌

并非已有的高管们不优秀，而是因为“任何重大事件，都需要一个伟大的头脑，或者一组默契的头脑” （For anything monumental to happen, there needs to be one great mind or a set of agreeing minds）。每个高管都需要将高管团队视为他们的first team，而不再是各自为政，把高管会当做一个meeting。

执行总裁三位离任：诺基亚 Stephen Elop，陆奇离开微软跳槽百度，WDG的Terry Myerson（手握Windows，Xbox和Surface三大品牌，已经供职微软21年）

Scott Guthrie 被提名为为执行副总裁，领导云和企业服务部门。Scott Guthrie1997 年加入微软，曾致力于.NET 的开发，并推动 Microsoft Azure 业务显著增长。

邀请原高通高管 Peggy Johnson 担任业务拓展负责人。

邀请曾在麦肯锡及Oracle工作过的 Kathleen Hogan 担任首席人才官

说服 Kurt Delbene 重回公司，担任首席战略官。

顾客至尚

微软有一年一度的高管会。14年的高管会，纳德拉邀请了一些收购的创业公司的负责人参会，试图为高管团队注入新活力；高管会增加了个新环节，就是这150名高管分成十几组，去分别拜访客户，了解客户诉求，而后回来讨论。高管们开始讨论合作解决用户需求的可能性，这在过去的微软从不可能发生。

纳德拉倡导“live site first”，这和互联网公司的on call制度及其相似，对我们而言理所当然，但对微软而言是很大的进度。他会派工程师常驻到客户身边，倡导“运营文化”。

客户希望构建自己的品牌和平台，那么微软放弃竞争，提供能力支撑。

例如，亚马逊和谷歌一直在研发自动驾驶硬件，但微软选择了放弃这一业务，而是专注于向宝马、日产和大众等公司销售研发自动驾驶技术所需的人工智能和分析工具。

例如，宝马公司正在使用微软技术开发一款车载语音助理——它能够对“嘿，宝马”进行响应，而不是亚马逊的“嘿，Alexa”。“我们不会在汽车上推销微软品牌，”微软汽车行业总经理桑杰·拉维(Sanjay Ravi)说。“我们会给你大脑，并为你提供自己创造产品的所有元素。”

KPI考核

鲍尔默时期建立了末位淘汰的KPI制度–stack ranking：即每到业绩考核期，经理们要对各自团队的成员打分，这项考核的特别之处在于，不管这个团队在考核期表现有多优秀，团队中一定要选出一定比例的“差生”——要么无缘奖金，要么直接走人。

很多公司都在实行，但显然这个制度在微软落地变形了：优秀的同事开始拒绝合作，因为总有人要“牺牲”；情况恶劣的团队，员工之间甚至会互相使坏，比如故意拖延进度、独占资源或信息；更不用说，这样的制度一定会带来官僚主义，经理的决定权变得至关重要，对一部分员工而言，与其兢兢业业做好本职工作，不如跟经理们搞好关系……

（让自己在排名中领先不容易，让别人在排名中落后，则有很多手段。）

纳德拉上任后，明确了该制度的废黜，并且在绩效考核中新增了一个重要维度——对他人的贡献率，即你本职工作完成得如何只是一方面，另一方面也看你在多大程度上协助了团队其他成员。考核重点的转变，大大改善了微软内部此前互相猜忌甚至明争暗斗的不良风气，团队精神和协作意识重新成了工作的应有之义。

9. 附录

9.1. 相关阅读材料

9.2. 一副出名的漫画

这幅漫画画于2011年，纳德拉在自传中提到过。Amazon等级森严且有序；Google结构清晰，产品和部门之间却相互交错且混乱；Facebook架构分散，就像一张散开的网络；Apple一个人说了算；Oracle臃肿的法务部显然要比工程部门更加重要。

微软内部是各自占山为王，互相拿着枪指着对方，军阀作风深入骨髓。